華圖教育：新東方第二還是中國的蘭德公司

　　易定宏的名片上，把“總裁”的職位放在了“董事長”前面，這種微妙的排序，試圖反映這位華圖教育創(chuàng)始人不一樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)。

　　這位個(gè)頭不高的湖南人，在2001年而立之年，借了十萬人民幣北上創(chuàng)業(yè)，從4名員工起步，2004年偶然“試水”公務(wù)員出版和培訓(xùn)領(lǐng)域，2006年進(jìn)入發(fā)展的快車道。如今的華圖，年銷售額已跨過10億規(guī)模，在“慢熱”的教育行業(yè)，可以算得上是一定規(guī)模的企業(yè)。

　　華圖10年間，易定宏卻從公司的全資股東，逐漸演變?yōu)楣�司的非控股的單一最大股東，其他的股份，除了達(dá)晨投資入股之外，通過“半賣半送”的方式，都給了華圖的主要團(tuán)隊(duì)——華圖團(tuán)隊(duì)持股者超過百人。

　　就這樣，易定宏至今在北京還沒有買過一套房子，依然和老婆孩子住在香山郊區(qū)的兩室一廳的舊式老平房中——事實(shí)上，這個(gè)信息從華圖的員工口中說出來的時(shí)候，我們當(dāng)時(shí)很難相信，甚至懷疑這是企業(yè)想要“作秀”而設(shè)計(jì)的包袱。但在反復(fù)采訪之后，我們選擇相信了這個(gè)故事。

　　但事實(shí)上，和其他任何一個(gè)發(fā)展快速的企業(yè)一樣，步入規(guī)�；�之后，華圖不可避免迎來最大的挑戰(zhàn)：如何跨過主業(yè)的增長瓶頸？如何將主業(yè)的商業(yè)模式復(fù)制到其他商業(yè)領(lǐng)域？多元化的度如何把控？“根”業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的資源分配？如何面對(duì)快速增長帶來的管理挑戰(zhàn)？

　　這一系列挑戰(zhàn)，不同于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“拼殺”，那個(gè)時(shí)候，赤腳闖天下，“試錯(cuò)”成本很低，可以有足夠的勇氣去搏一搏；但如今的華圖，船已足夠大，品牌已有積累，戰(zhàn)略調(diào)整和增長帶來的問題，可能不會(huì)是致命性的，但卻會(huì)讓這家企業(yè)的試錯(cuò)成本更大。

　　在易定宏看來，華圖有足夠的“定力”去應(yīng)對(duì)。我們通過一系列采訪，將其歸結(jié)為最重要的兩點(diǎn)：

　　第一，華圖在發(fā)展的過程中，每一個(gè)業(yè)務(wù)模塊，雖然發(fā)展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比較扎實(shí)，基礎(chǔ)比較好，跨領(lǐng)域復(fù)制不易出大錯(cuò)，對(duì)根業(yè)務(wù)不會(huì)有太大的影響；

　　其次，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化的競爭力。事實(shí)上，每每談及到這個(gè)話題，包括投資人、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)領(lǐng)袖，都會(huì)把這一點(diǎn)，放到企業(yè)核心競爭力因素中去，但卻往往讓外人看起來很虛化。同樣，在對(duì)華圖教育的采訪中，我們也通過對(duì)其高管團(tuán)隊(duì)、普通員工的反復(fù)溝通，來印證易定宏想表達(dá)的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化的競爭力，究竟是哪些關(guān)鍵詞。

　　采訪中我們也將華圖和新東方等其他已上市的教育類公司相比。出國考試熱之下造就了新東方的成功，公務(wù)員考試培訓(xùn)中出來個(gè)華圖教育。二者創(chuàng)業(yè)歷程有很大的相似性，商業(yè)模式各有異同。易定宏試圖走出與新東方不一樣的道路，他甚至把華圖的定位引向了“做中國的蘭德公司”的民間智囊咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)這個(gè)方向。

　　創(chuàng)業(yè)經(jīng)：長大的故事

　　找對(duì)可增長的軌道，還要找到可擴(kuò)張的商業(yè)模式。

　　2001年9月，易定宏從廣東商學(xué)院辭職籌資十萬元來北京，注冊(cè)成立北京華圖宏陽教育文化發(fā)展有限公司。

　　起初，易定宏選擇了自己最擅長的“和文化靠邊”的出版工作，在三家出版社無薪工作，2002年，易定宏設(shè)法編了一套司法考試輔導(dǎo)教材，這讓他賺得第一桶金，這所謂的“第一桶金”，就是可以讓他還掉幾萬塊借款，還可以買一輛車。

　　小小甜頭，可以復(fù)制。易定宏盯死了考試輔導(dǎo)領(lǐng)域的商機(jī)，從司法考輔到公務(wù)員考輔，華圖在2004年，開始真正進(jìn)入現(xiàn)在的主業(yè)：公務(wù)員培訓(xùn)和考試輔導(dǎo)教材出版。

　　如今華圖有35個(gè)直營分校，200個(gè)學(xué)習(xí)點(diǎn)，辦公點(diǎn)也從通州搬到了中關(guān)村，品牌在公務(wù)員培訓(xùn)中占了第一，在北京市場更是50%以上。可在當(dāng)年2004年的公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域，華圖還只是個(gè)新兵。

　　如何從“新兵”變成“老大”的故事，就不再和運(yùn)氣有關(guān)，而是靠商業(yè)嗅覺、執(zhí)行力。

　　這期間，授課模式的模塊化創(chuàng)新，讓華圖脫穎而出。這種模式說起來和新東方的名師專課模式有點(diǎn)類似：將考試細(xì)分成幾大模塊，每個(gè)模塊都請(qǐng)最好的老師來講，每名老師只講最擅長的一門；比如，其將《申論》總結(jié)提煉出“萬能”模式，一推出后，立刻受到學(xué)員的追捧，得到了閃電般的復(fù)制和推廣，此后發(fā)展之快令行業(yè)內(nèi)部感到“炫目”。“當(dāng)時(shí)前來加盟的客戶在華圖門口真的是排隊(duì)的。”華圖教育高級(jí)副總裁于老師回憶。

　　可在越來越多人要求加盟華圖時(shí)，華圖內(nèi)部停了下來。內(nèi)部有人對(duì)華圖沒有及時(shí)開拓市場表示不解，“易總說，人家做得好，市場自然是人家的；你要比人家做得好，它占了也得交給你。”于老師回憶。當(dāng)時(shí)華圖內(nèi)部進(jìn)行了一場不小的變革：引進(jìn)管理咨詢，組建管理團(tuán)隊(duì)，梳理各方權(quán)責(zé)，采取師資培訓(xùn)與擴(kuò)建分校的法子擴(kuò)張。

　　就在華圖扎穩(wěn)了基礎(chǔ)后，2008年金融風(fēng)暴，就業(yè)壓力趨緊，使得當(dāng)年公務(wù)員這一“國考”報(bào)名突破百萬，這一年華圖的收入猛增，保守估計(jì)增長了300%。

　　如今，僅僅在公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域，華圖的收入預(yù)計(jì)有五六個(gè)億。于老師認(rèn)為外界只看到華圖“異軍突起”的快發(fā)展，沒有看到華圖背后的慢功夫。除了教學(xué)研究和師資培訓(xùn)的投入和積淀之外，較早進(jìn)行管理變革和梳理，機(jī)制的理順，也是早年“慢功夫”的價(jià)值。

　　團(tuán)隊(duì)經(jīng)：激勵(lì)和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力如何持續(xù)？

　　員工持股、員工回流、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，讓企業(yè)不論規(guī)模大小，都保持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新氣息。

　　從創(chuàng)業(yè)初的熟人團(tuán)體，到股份制改革，易定宏有意地淡化企業(yè)家族色彩。2006年，易定宏請(qǐng)走和自己一起闖北京的妹妹，空降了4個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，給股權(quán)，給高薪，權(quán)力下放。這個(gè)階段，奠定了華圖的團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵詞，也就是在2006年之后，華圖走上了每年100%以上的增長路。

　　現(xiàn)任華圖常務(wù)副總于老師，就是當(dāng)時(shí)空降的職業(yè)經(jīng)理人之一。

　　2006年，易定宏在不遺余力地尋找綜合管理者，有人向易定宏推薦了于老師。經(jīng)過幾番交流，兩人都覺相見恨晚。當(dāng)時(shí)，華圖最高工資就是易定宏自己，也不過2800元。易定宏為留住于老師，決定漲工資，為不破壞公司文化，這一次漲的不是于老師一個(gè)人的工資，而是全公司的工資。于老師感動(dòng)得潸然淚下，但彼時(shí)他已與另一家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽約，對(duì)方派他去上海開發(fā)市場，開出的條件是：工資是銷售額的15%。

　　“只要心在華圖，人可以不在華圖。”易定宏決定留著門。四個(gè)月后，于老師加盟華圖，至此成為華圖的效力老將。

　　事實(shí)上，華圖上下，不少人曾辭職后又重新回歸，甚至幾進(jìn)幾出，最終死心塌地留下來，而成為華圖的精英。這種現(xiàn)象被稱為“回流文化”。

　　“每個(gè)人參與到華圖的人，都應(yīng)該發(fā)展和回報(bào)，而不是創(chuàng)業(yè)那幾個(gè)。”易定宏希望，把核心員工持股，變成華圖的企業(yè)文化之一。

　　于老師稱華圖不從競爭對(duì)手那挖人。為穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)，華圖除了給員工有競爭力的薪資、課酬，還為員工提供職業(yè)通路，員工可以創(chuàng)華圖新業(yè)務(wù)，也可以轉(zhuǎn)到管理崗位；同時(shí)，核心老師都可以持股。“高級(jí)老師以上都有。”

　　華圖的另外一個(gè)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”文化，讓員工提出一些相關(guān)業(yè)務(wù)設(shè)想，通過公司投資、員工自己出資的方式，在華圖的平臺(tái)上孵化，孵化到一定規(guī)模后，可以獨(dú)力做大。

　　生意經(jīng)：多種方式進(jìn)行多元化

　　除了培訓(xùn)之外，向政府服務(wù)、民間智囊方向轉(zhuǎn)型；另外，通過投資的方式切入一些相關(guān)多元領(lǐng)域。

　　在戰(zhàn)略層面，華圖的兩個(gè)方面很有特點(diǎn)：

　　一是華圖的定位。易定宏將華圖比照蘭德公司，從一家做公務(wù)員培訓(xùn)、考輔教材出版的公司，增加為政府提供智囊服務(wù)的業(yè)務(wù)，向培訓(xùn)+智囊服務(wù)的綜合類公司轉(zhuǎn)型。

　　事實(shí)上，如今華圖，除了公職培訓(xùn)之外，也在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，為政府提供戰(zhàn)略咨詢、數(shù)據(jù)調(diào)查、干部培訓(xùn)、軍轉(zhuǎn)干、三支一扶、村官、選調(diào)生、招警、招教考試輔導(dǎo)和政府部門區(qū)域規(guī)劃、政府應(yīng)急管理等項(xiàng)目培訓(xùn)。另外一項(xiàng)是優(yōu)職就業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，為政府人員、職場人士、大學(xué)生等群體專門培養(yǎng)口才與溝通能力。

　　在表現(xiàn)形式上，網(wǎng)絡(luò)教育、手機(jī)報(bào)、線下教育等多種方式并行。華圖網(wǎng)校總經(jīng)理李品友預(yù)測，到2013年網(wǎng)校發(fā)展會(huì)有一個(gè)井噴，再過幾年，應(yīng)該有10億甚至100億規(guī)模。而2010年華圖網(wǎng)校用戶規(guī)模幾十萬，營收只有3000萬元。“華圖網(wǎng)校的2013年應(yīng)該是華圖的2008年。”

　　于老師認(rèn)為這些業(yè)務(wù)并沒有脫離本行，“考不上，要就業(yè)，我們有優(yōu)職；考上了，需要競爭上崗，我們有在職培訓(xùn)體系。”華圖做的是一個(gè)公職服務(wù)體系。

　　另外，華圖也在進(jìn)入教育培訓(xùn)其他細(xì)分領(lǐng)域，尋找新的增長點(diǎn)。2010年推出好會(huì)計(jì)項(xiàng)目和小語種培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，華圖還在為考研、中小學(xué)招教等新業(yè)務(wù)布局。

　　另一個(gè)看點(diǎn)，就是易定宏提出的“教育投資”方向。在2011年2月14日的高層例會(huì)上，易定宏特別提出：“投資領(lǐng)域取得新突破，投資一到兩家教育文化企業(yè)。”為此，華圖成立了一家叫著“華圖資本”的平臺(tái)，陸續(xù)投資了一些公司，如優(yōu)職、愛語特、好會(huì)計(jì)、元培翻譯等。

　　“與教育培訓(xùn)相關(guān)、與文化領(lǐng)域相關(guān)，都可能是我們投資考慮的方向”，易定宏稱。

　　事實(shí)上，在2009年引入達(dá)晨2億人民幣投資之后，華圖教育的上市計(jì)劃就已經(jīng)在制定中，這家公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，也使得其只能選擇在國內(nèi)上市，但現(xiàn)實(shí)情況卻是，在國內(nèi)資本市場，尚無一家教育培訓(xùn)類的公司，或許華圖會(huì)有可能成為第一家。 

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